Talkoita vai pysyviä muutoksia? Tiedolla johtaminen luo kestävää arvoa

Tiedolla johtaminen vaatii organisaatiolta kykyä ja halua kehittää sisäisiä prosessejaan, usein erityisesti tiedonhallintaansa. Lähtötilanne voi olla hyvin erilainen. Osa organisaatioista lähtee liikkeelle alkutekijöistä, osa on tiedonhallinnan kehittämisen matkallaan jo pidemmällä, kirjoittavat Advianin asiantuntijat Nandita Wager (Data Advisor & Business Designer) ja Eeva Randén (Lead Data Analyst).

Kun organisaatiossa arvioidaan nykytila sekä tavoitetila, voidaan tunnistaa ja alkaa kehittämään puuttuvia tai riittämättömiä kyvykkyyksiä. Siis tekemään niitä tarvittavia muutoksia, joilla organisaatiota saadaan vietyä kohti tavoitetilaa.

Tiedonhallinnan osalta kyvykkyyksien kehittäminen viittaa usein prosessien kuvaamiseen, toimintaohjeiden määrittelyyn ja kirjoittamiseen, roolien ja vastuiden määrittelyyn, ja uusien työkalujen käyttöönottoon. Viimeisenä, mutta tärkeimpänä tulee kaiken tämän kouluttamista henkilöstölle - uusien toimintatapojen tuomista osaksi työntekijöiden arkea.

Entä jos tehdään kaikki, mutta vuosien jälkeen huomataan, että lopulta kovin paljoa ei muuttunutkaan. Samat haasteet tiedon hyödyntämisessä nousevat edelleen esiin, työntekijät turhautuvat edelleen samoihin toistuviin ongelmiin. Mitataan datamaturiteettia, mutta tulokset eivät ole toivottuja. Mikä meni vikaan?

Esimerkki: Minna ja yrityksen datatalkoot

Minna toimii yrityksessään product ownerina, ja hän omistaa siellä asiakastietoja käsittelevän Aasi-järjestelmän. Päivittäisessä työssään Minna tottuneesti tarkistaa käyttämiensä raporttien tiedot kahteen kertaan, koostaa yksikkönsä johdolle samaa asiaa koskevia tietoja useista lähteistä, selvittää onko luku yhdessä järjestelmässä sama kuin toinen luku toisessa järjestelmässä. Lisäksi Minna lähettää viestejä ja sähköposteja ja järjestää palavereja selvittääkseen mikä olisi oikea lähde sille yhdelle tiedolle, ja mihin kaikkialle Aasin laskentaan tarvittava muutos tulee vaikuttamaan.

Minna priorisoi tiedon laatua koskevia selvitystöitä ja miettii, miksi havaintojen otsikot tuntuvat tutuilta – ihan kuin tätäkin asiaa olisi selvitetty jo moneen kertaan vuosien mittaan. Minnalla on useimmiten kiire, ja hän on tottunut ajatukseen, että aika ei koskaan ihan riitä kaiken tekemiseen.

Yrityksessä lanseerataan uusi tiedonhallintamalli, ja käyttöönoton osana työntekijät kutsutaan koko firman yhteisiin ”datatalkoisiin”. Minna kuuntelee kiinnostuneena kuvauksia tavoitetilasta, jossa tiedon laatu on kohentunut, tietosisällöt on kuvattu yhteiseen data katalogiin, ja yhteiset toimintatavat ovat kaikille selviä.

”Juuri tätä me tarvitaan” Minna juttelee kollegoidensa kanssa, ja hänen on helppo motivoitua yhteisiin talkoisiin. Vaikka kyllähän uudet tiedonhallinnalliset vastuut ja tehtävät tuntuvat hieman monimutkaisilta ja työllistävätkin aika lailla muiden tehtävien lisänä.

Tulevien kuukausien kuluessa alun talkoohenki hiipuu, ja tilalle alkaa tulla uusia prioriteetteja. Tiedonhallinnan tehtävät ovat tärkeitä, mutta juuri nyt Minnan kalenterissa edelle menee Aasin uuden version julkaisuun liittyvät prioriteetit.

Katalogin kuvauksia ei ole ehditty ylläpitää, itse asiassa salasanakin on hukassa tai vanhentunut, eikä kolme kuukautta sitten firmasta lähteneen data stewardin tilalle ole löydetty uutta nimeä. Minna miettii kollegansa kanssa, että kunhan nämä tuotantokiireet vähän hellittävät, pitää käydä katsomassa uusimmat ohjeet ja muistutella mieleen, että mitäs kaikkea sen tiedonhallintamallin osalta pitikään muistaa. Valitettavasti vaan tuotantokiirettä seuraa uusi priorisoitu hanke. Ja sen jälkeen seuraava.

Tiedon äärellä. Tiedolla johdettu ja ihmiskeskeinen organisaatio luo kestävää arvoa, toteavat Advianin asiantuntijat Nandita Wager ja Eeva Randén.

Muotoiluajattelussa asetetaan käyttäjä ykköseksi – loppuasiakas tai työntekijä

Muotoiluajattelun ytimessä on kehittää olemassa olevaa tai kokonaan uutta, asiakas kehittämisen keskiössä. Muotoiluajattelun omaksuminen muuttaa ja laajentaa ajattelua, ja tapaamme havainnoida asioita.

Muotoiluajattelussa ei haeta ratkaisua ennen kuin tiedetään haaste tai ongelma. Muotoilu tuo käyttöön työkaluja, viitekehyksiä ja prosesseja, joiden avulla kompleksisimpiinkin haasteisiin löydetään sopivimmat ratkaisut.

Tyypillisesti esimerkiksi palvelumuotoilijat johtavat projekteja organisaatioiden sisällä ja ulkopuolella. He fasilitoivat työpajoja, mahdollistavat yhteiskehittämisen, rakentavat ja testaavat prototyyppejä sekä organisoivat ja edistävät koulutusta organisaation työntekijöille ja johdolle. Kaiken lisäksi palvelumuotoilijat saavat aikaiseksi enenevässä määrin strukturoitua ja kulttuurillista muutosjohtamista.

Muotoiluajattelua otetaan aiempaa laajemmin käyttöön myös organisaation strategisella tasolla, ei vain operatiivisella tasolla. Sen kokonaisvaltainen ja järjestelmällinen lähestymistapa edistää palvelusuunnittelun lisäksi prosesseja.

Muotoilijoiden ottaminen mukaan sisäisten prosessien suunnitteluun jo alkuvaiheessa tuo säästöjä pitkällä aikavälillä, sillä sen menetelmien avulla voidaan vähentää virheitä ja niitä seuraavaa uudelleentekemistä, ja kohdentaa resursseja paremmin. Muotoiluajattelu onkin proaktiivista sisäisten prosessien optimointia ongelmiin reagoinnin sijaan.

Uudenlaista ajattelua. Muotoiluajattelun avulla voidaan luoda uusia prosesseja ja tapoja, vinkkaavat Eeva Randén ja Nandita Wager.

 

Muotoiluajattelu tiedonhallinnan kumppanina luo pysyvää muutosta

Miksi muotoilua kannattaisi kokeilla myös sisäisten palveluiden suunnittelussa ja käyttöönotossa? Vastausta voi hakea sieltä, missä sen arvo on jo pitkään tunnistettu ja todennettu. Käyttäjälähtöisesti suunniteltu palvelu otetaan käyttöön, koska se on suunniteltu käyttäjän tarpeet ja haasteet huomioiden.

Käyttäjälähtöinen muotoilu näyttäytyy liiketoimintaa tekevälle yritykselle tunnettuuden ja markkinaosuuden laajenemisena, asiakastyytyväisyyden ja käyttäjämäärien kasvuna sekä lisääntyvänä liikevaihtona. 

Sisäiset palvelutkin on mahdollista suunnitella käyttäjälähtöisesti. Tavoitteenahan on yhtä lailla palvelun laaja tunnettuus ja käyttäjämäärien kasvu. Bonuksena tulee kasvanut työntekijätyytyväisyys.

Kun alkuinto laantuu, tai muut kiireet painavat päälle, käyttäjän kannalta huonosti suunnitellut tehtävät jäävät ensimmäisinä tekemättä. Käyttäjän tarpeisiin, tavoitteisiin ja työnkulkuihin hyvin sovitetut toiminnot muuttuvat helpommin pysyviksi tavoiksi. Tästä oiva esimerkki on tiedonhallintamallien jalkauttaminen.

Teknologisten apuvälineiden kehittyminen mahdollistaa koko ajan laajemmin myös tiedonhallinnan prosessien ja toimintojen automatisoinnin: Tiedon dokumentoinnin ja luokittelun, laadun valvonnan, datan muokkaamisen ja laskentojen sekä jakelun ja tuotteistuksen. Automaatiot ottavat hoitaakseen työkuormaa, mutta  avaavat samalla kriittisen tarpeen suunnitella työkulut eri rooleille niin, että apuvälineet todella tukevat työntekijöitä heidän tavoitteidensa saavuttamisessa.

Vaikka muotoiluajattelua hyödynnetäänkin laajemmin nyt kuin esimerkiksi 10 vuotta sitten, yllätyksenä voi tulla, miten monella tavalla muotoiluajattelu todella toimii käytännönläheisenä ja käyttäjätarpeiden mukaisena muutoksen voimana ja ajurina, kun organisaatio tavoittelee tiedolla johtamisen seuraavaa tasoa.

Muotoiluajattelu toimii käytännönläheisenä ja käyttäjätarpeiden mukaisena muutoksen voimana ja ajurina.

Muotoiluajattelu kehittää uudenlaista ajattelua ja luo uusia prosesseja ja tapoja, joilla saadaan koko organisaatiota läpileikkaavasti keskenään erilaiset asiantuntijat toimimaan yhdessä. Luodaan yhteinen kieli. Edesautetaan muutosjohtamista, joka ymmärtää kyseisen organisaation tarpeet, haasteet ja tavoitteet.

Loppukäyttäjärajapinnassa palvelumuotoilu ja sen keinot ovat jo vakiintunut toiminta- ja ajattelumalli. Muotoiluajattelu tuo käyttäjien tarpeet ja kokemuksen myös sisäisten palveluiden suunnittelun työkalupakkiin. Sen avulla luodaan edellytykset pysyvälle muutokselle ja jatkuvalle kehittämiselle.

Minnan kohdalla tiedonhallinnan uusien tehtävien omaksuminen tuntuu motivoivalta, kun tueksi saadaan muotoilun asiantuntija. Muotoilijan kanssa Minna voi kartoittaa hänen sekä tiiminsä kyvyt ja ajankäytön mahdollisuudet, ja mahdollisen tarvittavan koulutuksen uuden ajattelun ja työtehtävien omaksumisen tukena. Hyvin suunniteltu muutosjohtaminen tukee Minnan ja tiimiläisten muutosmatkaa kohti tiedolla johdettua ajattelua ja tekemistä.